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Prozessoptimierung Archive | Logsol

Sep. 02
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Feedback als Führungsritual

Von | Team & Leadership

 

Eine gute Feedbackkultur zeigt sich nicht in Leitbildern, sondern darin, welche Gespräche im Arbeitsalltag tatsächlich stattfinden.

 

Arbeitsüberlastung, Teamkonflikte und mangelnde Wertschätzung führen zu Fehlzeiten. Gerade in kleinen und mittleren Unternehmen werden solche Probleme jedoch häufig erst angesprochen, wenn Termine kippen, Fehler passieren oder ein Konflikt bereits eskaliert ist. Führungskräfte verlassen sich dabei oft auf ihre offene Tür. Doch ein Gesprächsangebot allein reicht nicht: Beschäftigte müssen erkennen können, wann und wie Belastungen ohne persönliche Nachteile angesprochen werden können.

 

Ein Praxisbeispiel: In einem Produktionsbetrieb fiel im Monatsgespräch auf, dass ein Mitarbeiter seit Wochen Rückfragen außerhalb der Arbeitszeit beantwortete, weil die Vertretungsregelung ungeklärt war. Nach Klärung der Zuständigkeit sank seine Belastung spürbar – lange bevor daraus ein Ausfall wurde. Genau solche Signale sollen strukturierte Gespräche sichtbar machen, bevor sie zum Problem werden.

 

Wirksame Feedbackkultur entsteht nicht durch Absichtserklärungen, sondern durch klare Gewohnheiten. Ein kurzes Monatsgespräch mit zwei Fragen reicht dafür meist aus: „Was nervt dich gerade am meisten bei der Arbeit?“ und „Was brauchst du von mir, damit das besser läuft?“ Wichtig ist nur eines: Was dabei rauskommt, darf nicht in der Schublade landen. Vereinbarte Schritte gehören notiert, jemand muss dafür zuständig sein. Und beim nächsten Gespräch wird nachgehakt, ob sich was getan hat. Nicht jedes Problem lässt sich sofort aus der Welt schaffen – aber wer eine ehrliche Rückmeldung bekommt, spürt: „Mir wurde zugehört.“

 

Für KMU muss daraus kein aufwendiges Personalinstrument entstehen. Wer das Gespräch führt und in welchem Rhythmus, hängt von der Unternehmensgröße ab: In kleinen Teams übernimmt in der Regel die direkte Führungskraft diese Gespräche monatlich. Bei größeren Teams oder mehreren Führungsebenen empfiehlt sich eine klare Zuordnung je Teilbereich, damit niemand durchs Raster fällt. Und, wenn ein monatlicher Takt nicht leistbar ist, ein verlängerter Rhythmus von sechs bis acht Wochen, der dafür verbindlich eingehalten wird. Entscheidend ist weniger die exakte Taktung als die Verlässlichkeit, mit der der Termin stattfindet.

 

Ergänzend sollten Führungskräfte beobachten, ob Überstunden, Rückfragen, Fehler oder Spannungen zunehmen. So wird Feedback zu einem Frühwarnsystem, das Belastungen sichtbar macht, bevor sie zu Ausfällen oder Kündigungen führen.

 

Sprechen Sie uns an, damit wir gemeinsam eine Feedbackroutine entwickeln, die zu Ihrem Führungsalltag und Ihrer Teamgröße passt.

Aug. 26
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Was das Klimagesetz für Ihr Unternehmen bedeuten wird

Von | Nachhaltigkeit

 

Der Fahrplan zur Reduktion wird auf nationaler und Länderebene erstellt.

 

Ob es nun 2040, 2045 oder 2050 ist, ist eher ein politisches Geplänkel. Grundsätzlich ist zu sagen, dass der Fahrplan zur Reduktion auf nationaler und Länderebene erstellt wird. Dabei wird auf einzelbetriebliche Daten in der Regel nicht direkt, sondern über statistische Werte zugegriffen.

 

Die Basis sind statistische Rohdaten der gesamten Wirtschaft. (Wie viel Braunkohle wird verbrannt, wie viel Zement produziert, wie viel Benzin verkauft – hier fließen Ihre Unternehmensdaten indirekt ein). Diese statistischen Daten werden dann mit wissenschaftlich fundierten Emissionsfaktoren in CO2 Äquivalente umgerechnet (inkludiert auch andere Treibhausgase als CO2). So entsteht die nationale CO2-Bilanz.

 

Für die Berichterstattung nach Europa gibt es dann europäische Berichtsnormen (Common Reporting Table – CRT) für jeden Sektor. In dieser Norm stehen genau, welche Verbräuche in diesem Sektor zu berücksichtigen sind. Also werden etwa beim verarbeitenden Gewerbe, Bau, Industrie die Verbräuche von: Treibstoffen, Stahl/Metalle, Chemikalien, Papier/Karton, Lebensmittel, Mineralien, u.a. herangezogen.

 

Und hier wird es für Ihr Unternehmen oder Ihre Organisation interessant: Damit die nationalen oder Länderverbräuche gemäß dem Fahrplan laut Klimagesetz sinken, wird es nationale und länderspezifische politische Maßnahmen brauchen. Subventionen zum einen und regulierende Gesetze, die den Fokus auf der CO2 Emission haben, zum anderen.

 

Und genau dort wird Ihr Unternehmen oder Ihre Organisation auf die eine oder andere Weise betroffen sein. Stellen Sie sich rechtzeitig auf striktere Regulatorien ein, je nachdem, wie weit das Bundesland oder der Bundesstaat hinter dem Fahrplan herhinken.

 

Ein verpflichtender betrieblicher CO2-Fußabdruck (Corporate Carbon Footprint), der mit dem Jahresabschluss gemeinsam zu erstellen und einzureichen ist, wird hier meines Erachtens eine notwendige Basis (etwa ab 2030) sein. Konkrete Maßnahmen für die genannten Verbräuche sind dann eher später zu erwarten. Je früher Sie sich mit dem Thema betrieblich auseinandersetzen und eventuell mit den einfachen Veränderungen beginnen, umso mehr Zeit haben Sie für die etwas schwierigeren.

 

Werfen wir abschließend noch einen Blick auf das deutsche Klimaschutzgesetz KSG, das seit 2019 gilt und 2021 nochmal verändert wurde. Es umfasst im Sektor Industrie „die Verbrennung von Brennstoffen im verarbeitenden Gewerbe, der Bauwirtschaft, bei Industrieprozessen und bei der Produktverwendung“ (Anhang 1), daneben auch noch die Sektoren Energiewirtschaft, Gebäude, Verkehr, Landwirtschaft, Abfallwirtschaft und Landnutzung mit eigenen Fahrplänen.

 

Für den Sektor Industrie inkl. Gewerbe und Bau werden dann im Klimafahrplan jährliche maximale Emissionsmengen vorgegeben. In Deutschland z.B. von 149 Mio. t CO2e im Jahr 2026 bis 118 Mio. t in 2030 und dann jährliche Werte bis man schließlich 2040 bei 88% Reduktion zum Referenzwert aus 1990 anlangt. Deutschland hat sich auf Klimaneutralität in 2045 geeinigt, doch diese Jahreszahl ist in Wirklichkeit nicht entscheidend.

 

Entscheidend ist, dass das Thema betriebliche Nachhaltigkeit auch für KMU nicht weggeht. Auch wenn Berichtspflichten und Lieferketten stark abgeschwächt wurden, so wird das Thema Emissionen mit dem Klimagesetz in den Vordergrund rücken. Bereiten Sie sich rechtzeitig darauf vor, noch haben Sie vielleicht sogar die Möglichkeit, sich proaktiv zu positionieren und mit dem Thema Nachhaltigkeit bei Kund:innen zu punkten.

 

Bereiten Sie sich rechtzeitig auf die Veränderungen vor.

Wir unterstützen Sie gerne bei der Umsetzung.

Juni 29
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Die falsche Verbesserung ist auch Verschwendung

Von | Veränderungsmanagement & Digitale Transformation

 

Viele Produktionsunternehmen wollen Abläufe verbessern.

 

Weniger Wartezeit, kürzere Durchlaufzeiten, bessere Auslastung oder stabilere Planung. Der erste Impuls ist oft naheliegend: eine neue Maschine, mehr Kapazität, mehr Fläche oder ein anderes Layout. 

 

Das kann richtig sein. Es kann aber auch passieren, dass ein Problem nur verschoben wird. Eine schnellere Maschine hilft wenig, wenn danach Material liegen bleibt. Mehr Bestand beruhigt die Planung, kann aber Wege, Suchzeiten und Kapitalbindung erhöhen. Aus einer gut gemeinten Verbesserung entsteht dann neue Verschwendung. 

Der wichtige erste Schritt ist daher nicht die fertige Lösung, sondern ein ehrlicher Blick auf den eigenen Produktionstyp. Er zeigt, welche Probleme wahrscheinlich sind und wo Optimierung wirklich ansetzen sollte.

 

1. Zwei Fragen reichen oft für den Start

Zuerst geht es um die Wiederholung: Entstehen Einzelstücke, Serien oder große Mengen? In der Einzelfertigung sind Abstimmung und Vorbereitung oft entscheidend. In der Serienfertigung zählen Rüstzeiten, Planung und Varianten. In der Massenproduktion stehen Takt, Stabilität und Qualität besonders im Vordergrund. 

Dann geht es um den Ablauf: Bleibt das Produkt eher am Platz, oder bewegt es sich durch den Betrieb? Bei platzorientierter Fertigung kommen Material, Werkzeug und Menschen zum Produkt. Bei ablauforientierter Fertigung wandert das Produkt durch Werkstatt, Linie oder Insel. 

Diese Einordnung ist nicht theoretisch. Sie verhindert, dass mit der falschen Logik optimiert wird. 

 

2. Der Knackpunkt: Jede Produktion hat typische Verschwendung

Lean Management spricht von Verschwendung, also von Tätigkeiten, die Aufwand verursachen, aber keinen direkten Wert schaffen. Dazu zählen zum Beispiel Wartezeit, unnötige Wege, zu hohe Bestände, Nacharbeit oder Überproduktion. 

Genau hier wird der Produktionstyp interessant. In einer Linie kann ein kleiner Engpass den gesamten Ablauf bremsen. In einer Werkstatt entstehen Probleme oft durch Reihenfolge, Wege, Suchen und Zwischenbestände. Bei platzorientierter Fertigung liegt viel Potenzial in Vorbereitung, Materialbereitstellung und klarer Abstimmung. 

Der Punkt ist einfach: Nicht jede Verschwendung sieht gleich aus. Und deshalb verbessert man nicht jede Produktion mit denselben Maßnahmen. 

 

3. Bessere Fragen vor der Optimierung

Vor einer Investition oder Umstellung sollten nicht nur Maschinenleistung und Auslastung betrachtet werden. Wichtiger ist die Frage, welche Verschwendung tatsächlich reduziert wird. 

  • Wo entsteht Wartezeit wirklich: an der Maschine, im Materialfluss oder in der Abstimmung? 
  • Sind Bestände eine sinnvolle Absicherung oder ein Zeichen für instabile Abläufe? 
  • Welche Wege, Suchzeiten oder Übergaben entstehen nur durch die aktuelle Organisation? 
  • Welche Maßnahme verbessert den Gesamtprozess und nicht nur einen einzelnen Arbeitsschritt? 

 

Mein Fazit:

Produktionstypen sind keine reine Einteilung aus dem Lehrbuch. Sie helfen, Verbesserungen richtig einzuordnen. Wer den eigenen Produktionstyp versteht, erkennt typische Verschwendung schneller und kann gezielter entscheiden.

Gerade bei Investitionen, Layoutänderungen oder Kapazitätsfragen zählt daher nicht nur die Frage, was technisch möglich ist. Entscheidend ist, welche Maßnahme den gesamten Ablauf stabiler, schlanker und besser planbar macht.

Wir würden uns freuen, Sie bei der Prozessoptimierung zu unterstützen. Kontaktieren Sie uns!

Juni 17
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NISG 2026: Gehört das eigene Unternehmen zu den Betroffenen?

Von | Aktuelle Informationen, Aktuelle Informationen, Aktuelle Informationen, Datenschutz

NISG 2026: Viele österreichische KMU könnten erstmals betroffen sein

 

Mit dem neuen Netz- und Informationssystemsicherheitsgesetz (NISG 2026) setzt Österreich die europäische NIS-2-Richtlinie um. Für zahlreiche Unternehmen bedeutet dies erstmals konkrete gesetzliche Anforderungen an die Cybersicherheit.

 

Besonders kritisch: Viele Unternehmen wissen derzeit noch gar nicht, dass sie vom neuen Gesetz betroffen sein könnten – obwohl das NISG 2026 bereits am 1. Oktober 2026 in Kraft tritt.

 

Warum NISG 2026 für KMU relevant ist: Der Anwendungsbereich wurde gegenüber dem bisherigen NIS-Regime deutlich erweitert. Neben klassischen Betreibern kritischer Infrastrukturen fallen künftig zahlreiche weitere Branchen unter die gesetzlichen Vorgaben. Dazu zählen unter anderem Unternehmen aus den Bereichen Herstellung und Produktion, Lebensmittelwirtschaft, Transport und Logistik, Abfallwirtschaft, Gesundheitswesen, Digitale Dienste, IT-Dienstleistungen und Managed Service Provider, Rechenzentren sowie der Maschinen- und Anlagenbau. Ob ein Unternehmen tatsächlich betroffen ist, hängt neben der Branche auch von der Unternehmensgröße und weiteren gesetzlichen Kriterien ab.

 

Was kommt auf betroffene Unternehmen zu? Das NISG 2026 sieht unter anderem vor: die Einführung angemessener Cybersicherheitsmaßnahmen, ein aktives Risikomanagement für IT- und Informationssysteme, strenge Meldepflichten bei Sicherheitsvorfällen, die regelmäßige Überprüfung der Sicherheitsmaßnahmen sowie eine stärkere persönliche Verantwortung der Geschäftsleitung. Die Einhaltung dieser Anforderungen muss für die Behörden lückenlos nachweisbar sein.

 

Ohne frühzeitige Vorbereitung bleibt diese Umsetzung häufig ein Wettlauf gegen die Zeit. Auch wenn die gesetzlichen Vorgaben erst vollständig umzusetzen sind, bleibt für viele Unternehmen nur ein begrenztes Zeitfenster. Erfahrungsgemäß benötigen insbesondere die Prüfung der Betroffenheit, die Durchführung einer Risikoanalyse, die Bewertung bestehender Sicherheitsmaßnahmen sowie der Aufbau notwendiger Prozesse, Dokumentationen und die Sensibilisierung von Führungskräften ausreichend Vorlauf.

 

Die erste entscheidende Frage lautet daher immer: Ist das eigene Unternehmen überhaupt betroffen? Eine strukturierte Betroffenheitsanalyse schafft Klarheit darüber, ob das Unternehmen unter das NISG 2026 fällt, welche Pflichten konkret gelten und welche Maßnahmen gegebenenfalls erforderlich werden. Eine frühzeitige Prüfung hilft, spätere Umsetzungsrisiken, Strafen und unnötigen Zeitdruck zu vermeiden.

 

Das NISG 2026 liefert dabei keine Standardlösungen für jeden Betrieb. Es macht aber Sicherheitslücken sichtbar, die im Alltag leicht übersehen werden. Ein resilienter Schutz entsteht dadurch nicht aus einer hastigen Reaktion kurz vor dem Stichtag, sondern aus einem schrittweisen, besseren Verständnis der eigenen IT-Infrastruktur.

 

Mit einer rechtzeitigen Analyse lassen sich zum Beispiel folgende Fragen gezielt prüfen:

  • Welche Wirkung hat das neue Gesetz tatsächlich auf unsere bestehenden IT-Prozesse?
  • Werden bestehende Sicherheitslücken rechtzeitig geschlossen oder entstehen dadurch neue Risiken?
  • Reicht das geplante Budget aus, um die gesetzlichen Anforderungen stabil zu erfüllen?
  • Welche Sicherheitsvariante bietet den größten Schutz bei gleichzeitig geringstem Aufwand?
  • Welche rechtlichen Folgen hätte es, wenn eine Cyber-Attacke uns unvorbereitet trifft?

 

Mein Fazit:
Das NISG 2026 zwingt Unternehmen dazu, ihre Cybersicherheit vor dem Stichtag im Oktober besser abzusichern. Es zeigt, wo im konkreten Ablauf nachgebessert werden muss. Gerade bei erweiterten Pflichten oder neuen Branchen entsteht dadurch eine sachlichere und sicherere Grundlage für den Betrieb. Das Risiko von Ausfällen oder Strafen wird reduziert, weil Schwachstellen bereits vor dem Inkrafttreten des Gesetzes sichtbar und behoben werden: erst verstehen, dann absichern, dann entspannt in die Zukunft blicken.

 

Melden Sie sich gerne beim Beratungsteam von Logsol GmbH, um mehr zu erfahren oder eine erste Einschätzung zu erhalten!

Juni 17
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Weiterbildung fördern lassen – mit dem FFG Skills Scheck 2026

Von | Aktuelle Informationen, Förderprogramme

Weiterbildung ist heute weit mehr als nur ein zusätzlicher Vorteil.

 

Gerade in den Bereichen Digitalisierung, Automatisierung und Nachhaltigkeit wird laufender Kompetenzaufbau zunehmend zu einem entscheidenden Wettbewerbsfaktor. Mit dem FFG Skills Scheck 2026 unterstützt die Forschungsförderungsgesellschaft Unternehmen in Österreich bei der externen Weiterbildung ihrer Mitarbeiter:innen – insbesondere in Zukunfts- und Schlüsseltechnologien.

 

Gefördert werden Weiterbildungen, die zur digitalen Transformation und/oder ökologischen Nachhaltigkeit des Unternehmens beitragen. Besonders berücksichtigt werden Schulungen in strategisch relevanten Zukunftsfeldern wie Künstliche Intelligenz & Dateninnovation, Robotik & fortgeschrittene Produktionstechnologien, Chips & elektronische Komponenten, Energie- und Umwelttechnologien, Mobilitätstechnologien, Life Sciences & Biotechnologie sowie Quantentechnologie & Photonik.

 

Die Förderung richtet sich an Unternehmen mit Sitz in Österreich – unabhängig von der Rechtsform. Auch die Geschäftsführung kann diese Förderung in Anspruch nehmen. Dabei gilt: Maximal können 5 geförderte Personen pro Unternehmen eingereicht werden, und pro Person ist nur eine Weiterbildung förderbar. Gefördert werden bis zu 50 % der Weiterbildungskosten bei maximal 5.000 € Förderung pro Weiterbildung.

 

Wichtig ist vor allem der Zeitpunkt der Antragstellung. Denn der Antrag muss zwingend vor Beginn der Weiterbildung eingereicht werden. Die Antragstellung erfolgt elektronisch über den FFG eCall und ist bis 15.12.2026 möglich. Aufgrund der erwarteten hohen Nachfrage empfiehlt sich jedoch eine frühzeitige Planung, da die Mittel schnell ausgeschöpft sein können.

 

In der Praxis zeigt sich häufig: Viele Unternehmen investieren bereits in Weiterbildung, nutzen vorhandene Fördermöglichkeiten jedoch nicht vollständig aus – oftmals, weil die Anforderungen oder Fristen im Tagesgeschäft untergehen. Förderung liefert dabei kein automatisches Geld auf Knopfdruck. Sie macht aber finanzielle Spielräume sichtbar, die bei der Budgetierung leicht übersehen werden. Gute Qualifizierung entsteht dadurch nicht aus einer spontanen Idee, sondern aus einem strategischen Verständnis des zukünftigen Kompetenzbedarfs im Gesamtsystem.

 

Mit dem FFG Skills Scheck lassen sich zum Beispiel folgende Fragen gezielt prüfen:

  • Welche Wirkung hat eine geplante Weiterbildung tatsächlich auf den gesamten digitalen Ablauf?
  • Wird ein bestehender Fachkräftemangel gelöst oder entsteht dadurch an anderer Stelle neuer Schulungsbedarf?
  • Reicht die geplante Förderung aus, um das Qualifizierungsniveau auch bei Marktveränderungen stabil zu halten?
  • Welche Schulungsvariante bietet den größten Nutzen bei gleichzeitig geringstem Eigeninvestitionsrisiko?
  • Welche Folgen hätte es, wenn die Weiterbildung anders wirkt als ursprünglich angenommen?

 

Mein Fazit:
Der Skills Scheck hilft, Weiterbildungsentscheidungen vor der Umsetzung finanziell besser abzusichern. Er zeigt, wie sich eine Qualifizierungsmaßnahme im konkreten Budget auswirken kann. Gerade bei Investitionen in neues Know-how oder neue Kapazitäten entsteht dadurch eine sachlichere Grundlage. Das Risiko einer Fehlinvestition wird reduziert, weil die Förderung bereits vor der realen Buchung oder Umstellung beantragt wird: erst verstehen, dann einreichen, dann umsetzen.

 

 

Genau hier unterstützen wir von Logsol gerne. Zusätzlich sind wir im offiziellen Beraterpool für geförderte Beratungen gelistet. Wenn Sie prüfen möchten, ob Ihre geplanten Weiterbildungen förderfähig sind oder Unterstützung bei der Einreichung benötigen, stehen wir Ihnen gerne zur Verfügung.

 

Melden Sie sich gerne, um mehr zu erfahren!

Juni 17
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KI-Kompetenz als Führungsaufgabe

Von | Künstliche Intelligenz

KI-Kompetenz entsteht nicht allein durch Schulungen, sondern durch Führung, die Lernen im Arbeitsalltag möglich macht.

 

Viele Unternehmen behandeln KI-Kompetenz zunächst als Fortbildungsthema. Das ist ein sinnvoller Einstieg, reicht aber nicht aus. Entscheidend ist, ob Führungskräfte den Umgang mit KI aktiv vorleben, Lernzeit ermöglichen und Orientierung geben. Wenn Mitarbeitende KI nur zusätzlich zum Tagesgeschäft „ausprobieren“ sollen, bleibt das Thema schnell abstrakt oder wird auf einzelne Interessierte verlagert.

 

Für KMU ist das besonders relevant, weil Ressourcen knapp sind und neue Anforderungen pragmatisch umgesetzt werden müssen. Der AI Act macht deutlich, dass Unternehmen sich mit KI-Kompetenz, Risiken und verantwortlicher Nutzung befassen müssen. Gleichzeitig beobachten wir in unserem Beratungsalltag, dass der Bedarf an strukturiertem Wissen wächst. Die eigentliche Führungsaufgabe liegt darin, neues Wissen in konkrete Arbeitsroutinen zu übersetzen.

 

Dazu gehört, sichere Anwendungsfälle zu benennen, etwa für Textentwürfe, Recherchevorbereitung oder interne Prozessunterstützung, bei denen Datenschutz und Qualitätssicherung geklärt sind. Ebenso wichtig ist es, Grenzen offen zu erklären: Welche Daten dürfen nicht eingegeben werden? Wann muss ein Ergebnis geprüft werden? Wer entscheidet über den Einsatz? So wird KI nicht zum Experiment einzelner Mitarbeitender, sondern zu einem steuerbaren Bestandteil der Organisation.

 

Ohne klare Führung bleibt diese Einführung häufig eine Mischung aus Experimenten, Unsicherheiten und einzelnen Insellösungen. Das ist nicht falsch. Ausprobieren bleibt wichtig. Es reicht aber nicht aus, wenn sensible Daten, gesetzliche Vorgaben und tägliche Arbeitsabläufe zusammenwirken. Mit einer klaren Struktur lässt sich derselbe Prozess sicherer gestalten. Eine klare Vorgabe zeigt den erlaubten Rahmen. Eine andere Regelung legt fest, was sich verändert, wenn Ergebnisse überprüft, Rollen anders verteilt oder Freigaben angepasst werden. Dadurch werden Risiken, Qualitätsmängel und Potenziale im Zusammenspiel sichtbar.

 

Besonders hilfreich ist das bei Entscheidungen, die später rechtliche oder organisatorische Probleme verursachen können. Ein unstrukturierter KI-Einsatz, ein unklarer Datenschutz oder eine fehlende Einbindung des Teams verursachen nicht nur Fehler. Sie binden auch Zeit und Aufmerksamkeit im laufenden Betrieb. KI-Kompetenz liefert dabei keine automatische Antwort auf jede Frage. Sie ersetzt auch keine menschliche Bewertung. Sie macht aber Zusammenhänge sichtbar, die im reinen Aktionsismus leicht übersehen werden. Gute Führung entsteht dadurch nicht aus einem einzelnen Tool, sondern aus einem besseren Verständnis des Gesamtsystems.

 

Mit strukturierter Führung lassen sich zum Beispiel folgende Fragen gezielt prüfen:

  • Welche Wirkung hat der geplante KI-Einsatz tatsächlich auf den gesamten Arbeitsablauf?
  • Wird ein bestehender Engpass gelöst oder entsteht dadurch an anderer Stelle ein neues Qualitätsrisiko?
  • Reicht die vorhandene Lernzeit aus, um das Team auch bei schnellen Technologiesprüngen stabil zu halten?
  • Welche KI-Variante bietet den größten Nutzen bei gleichzeitig geringstem rechtlichen Risiko?
  • Welche Folgen hätte es, wenn die Technologie anders genutzt wird als ursprünglich vorgesehen?

Mein Fazit:
KI-Kompetenz wird damit zu einem Führungsthema: Wer Orientierung gibt, senkt Unsicherheit und schafft handlungsfähige Teams. Es zeigt, wie sich eine neue Technologie im konkreten Ablauf sicher auswirken kann. Gerade bei neuen Regulierungen wie dem AI Act oder veränderten Arbeitsweisen entsteht dadurch eine sachlichere Grundlage. Das Risiko von Fehlern oder Datenlecks wird reduziert, weil Regeln bereits vor der echten Nutzung oder Umstellung sichtbar werden: erst verstehen, dann absichern, dann umsetzen.

 

 

Sprechen Sie uns an, damit wir gemeinsam KI-Kompetenz in Ihrem Führungsalltag verankern können. Das Beratungsteam von Logsol GmbH unterstützt Sie gerne bei einer ersten Einschätzung!

Mai 18
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Erst simulieren, dann entscheiden

Von | Prozessoptimierung

Viele Entscheidungen in Produktion und Logistik wirken zunächst klar.

 

 

Eine neue Maschine soll Wartezeiten reduzieren, ein Ablauf soll schneller werden oder eine Fläche soll besser genutzt werden. In der Praxis zeigt sich aber oft erst nach der Umsetzung, ob die Maßnahme wirklich zum gesamten Prozess passt.

 

Genau hier setzt Simulation an. Sie bildet einen Ablauf vereinfacht, aber nachvollziehbar digital ab. Dadurch entsteht ein geschützter Raum, in dem Varianten geprüft werden können, bevor im echten Betrieb investiert, umgebaut oder umgestellt wird.

 

Ein typischer Fall ist die Anschaffung einer zusätzlichen Maschine. Auf den ersten Blick scheint sie ein Kapazitätsproblem zu lösen. Entscheidend ist aber nicht nur, ob diese Maschine schneller arbeitet. Wichtig ist auch, ob die Materialversorgung weiterhin sichergestellt werden kann, ob Personal verfügbar ist und ob nach- oder vorgelagerte Arbeitsplätze mithalten können. Sonst entsteht der nächste Engpass nur an anderer Stelle.

 

Ohne Simulation bleibt diese Einschätzung häufig eine Mischung aus Erfahrung, Annahmen und einzelnen Kennzahlen. Das ist nicht falsch. Erfahrung bleibt wichtig. Sie reicht aber nicht immer aus, wenn mehrere Arbeitsschritte, begrenzte Ressourcen und schwankende Zeiten zusammenwirken.

 

Mit einer Simulation lässt sich derselbe Ablauf mehrfach betrachten. Eine Variante zeigt den aktuellen Zustand. Eine andere Variante zeigt, was sich verändert, wenn eine Maschine ergänzt, ein Arbeitsplatz anders besetzt oder eine Reihenfolge angepasst wird. Dadurch werden Wartezeiten, Rückstaus und Auslastungen im Zusammenspiel sichtbar.

 

Besonders hilfreich ist das bei Entscheidungen, die später schwer oder teuer rückgängig zu machen sind. Eine falsch dimensionierte Maschine, ein ungünstiger Materialfluss oder eine zu knappe Personalplanung verursachen nicht nur Kosten. Sie binden auch Zeit und Aufmerksamkeit im laufenden Betrieb.

 

Simulation liefert dabei keine automatische Antwort auf jede Frage. Sie ersetzt auch keine fachliche Bewertung. Sie macht aber Zusammenhänge sichtbar, die in Tabellen oder Einzelbetrachtungen leicht übersehen werden. Gute Entscheidungen entstehen dadurch nicht aus einem einzelnen Ergebnis, sondern aus einem besseren Verständnis des Gesamtsystems.

 

Mit Simulation lassen sich zum Beispiel folgende Fragen gezielt prüfen:

  • Welche Wirkung hat eine geplante Investition tatsächlich auf den gesamten Ablauf?
  • Wird ein bestehender Engpass gelöst oder entsteht dadurch an anderer Stelle ein neuer Engpass?
  • Reicht die geplante Kapazität aus, um den Ablauf auch bei Schwankungen stabil zu halten?
  • Welche Variante bietet den größten Nutzen bei gleichzeitig geringstem Umsetzungsrisiko?
  • Welche Folgen hätte es, wenn die Maßnahme anders wirkt als ursprünglich angenommen?  

Mein Fazit:

Simulation hilft, Entscheidungen vor der Umsetzung besser abzusichern. Sie zeigt, wie sich eine Idee im konkreten Ablauf auswirken kann. Gerade bei Investitionen, Prozessänderungen oder neuen Kapazitäten entsteht dadurch eine sachlichere Grundlage. Das Risiko einer Fehlentscheidung wird reduziert, weil mögliche Auswirkungen bereits vor der realen Anschaffung oder Umstellung sichtbar werden: erst verstehen, dann entscheiden, dann umsetzen.

Melden Sie sich gerne, um mehr zu erfahren!

Mai 13
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Kostenanteile von Treibstoffkosten an den Transportpreisen

Von | Prozessoptimierung, Prozessoptimierung

Abhängig von der Art des Transports haben die Dieselkosten zwischen 15% (bei  Zustellverkehren im Paketbereich) bis zu 35% (bei Komplettladungen im Fernverkehr) an den Gesamtkosten.

 

 

 

Eine der unmittelbarsten Auswirkungen des Konflikts am Persischen Golf sind die gestiegenen Dieselpreise und deren Schwankungen. In den drei Monaten vor dem Krieg lag der gemittelte Median des Dieselpreis bei  netto 1,26 EUR. Seither schwanken die Dieselpreise.

 

    • im März 2026 zwischen +3% und +49%, (Mittelwert 1,66 EUR netto),

    • im April 2026 zwischen +22% und +46% (Mittelwert 1,67 EUR netto) und

    • in den ersten 10 Maitagen 2026 zwischen +24% und +35% (Mittelwert 1,64 EUR netto) im Vergleich zum Dreimonatsmittel vor dem Konflikt am Persischen Golf*.

 

Diese Preissteigerungen und Schwankungen stellen die Transportwirtschaft und die Verlader vor große wirtschaftliche Herausforderungen:

 

Frachtführer

  1. Große, kurzfristige Preisschwankungen erschweren eine genaue, kostendeckende Kalkulation der Transportpreise in einem bereits hochkompetitiven Markt.
  2. In längerfristigen Rahmenverträgen mit Verladern sind reale Kostenänderungen oft nicht oder nur unzureichend, z.B. mit längeren Anpassungsfristen, abgebildet. 

     

Die aktuelle Situation ist damit für viele Frachtführerunternehmen wirtschaftlich existenzbedrohend.

 

Verlader

Die verladene Wirtschaft wiederum braucht für ihre Geschäfte genaue und berechenbare Transportpreise, um ihrerseits konkurrenzfähig zu bleiben.
Daneben ist das wirtschaftliche Bestehen vieler Frachtführerunternehmen als Lieferantenmarkt auch im Sinn der verladenden Wirtschaft, um die Gefahr der Abhängigkeit von Oligopolen zu vermeiden.

 

Die Expert:innen von Logsol helfen Ihnen, damit Sie sicher durch die Krise kommen.

 

*Daten aus www.e-control.at/spritpreisrechner, aufbereitet durch Logsol.

Unverbindliche Anfrage
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