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Prozessoptimierung

Lokale Coding Agents zwischen Zeitersparnis und Kontrolle

Von | Künstliche Intelligenz

Lokale Coding Agents werden vor allem dort interessant, wo einfache Aufgaben viel Zeit kosten.

 

Sie können recherchieren, Unterlagen ordnen, Analysen vorbereiten und klar abgegrenzte Coding Aufgaben bearbeiten. Der eigentliche Mehrwert entsteht aber nicht durch einen einzelnen Agent. Er entsteht durch ein System, das Aufgaben sinnvoll aufteilt, Ergebnisse prüft und Unternehmensdaten im eigenen System hält.

 

Vom Chat zur organisierten Zusammenarbeit 

Ein klassischer KI-Chat beantwortet eine Anfrage. Ein Agentensystem kann dagegen mehrere Arbeitsschritte planen und verteilen. Dafür erhalten einzelne Agents klare Rollen. Einer koordiniert, ein anderer recherchiert, ein weiterer plant und ausführende Agents bearbeiten die einzelnen Schritte. 

Vor dem Start wird geprüft, welcher vorhandene Prozess zur Aufgabe passt. Gibt es keinen passenden Ablauf, kann das System einen neuen Prozess vorschlagen. Die Planung wird danach schrittweise genauer. Erst wenn Ziel, Reihenfolge und Prüfschritte feststehen, beginnen die ausführenden Agents mit der eigentlichen Arbeit und dokumentieren ihre Ergebnisse. 

Genau darin liegt der Vorteil einer Hierarchie. Nicht jeder Agent arbeitet sofort los. Die Aufgabe wird zuerst strukturiert und erst danach kontrolliert abgearbeitet. 

Beispiel einer lokalen Teamhierarchie mit unterschiedlichen Rollen und Berechtigungen 

Wo der praktische Nutzen liegt 

Viele besonders geeignete Aufgaben sind für Menschen nicht schwierig. Sie sind nur mühsam und wiederholen sich. Genau dort kann ein lokales Agentensystem Zeit freimachen, ohne die fachliche Entscheidung aus der Hand zu geben. 

  • öffentliche Internetquellen suchen, vergleichen und nachvollziehbar zusammenfassen
  • Dokumente ordnen, Inhalte zuordnen und Wissen für ein Projekt aufbereiten
  • Coding Aufgaben vorbereiten, ausführen, testen und dokumentieren

Der Mensch gibt Ziel und Rahmen vor, bewertet das Ergebnis und entscheidet über die weitere Verwendung. Die Agents übernehmen vor allem jene Zwischenschritte, die nach einem klaren Muster ablaufen und sonst viele Arbeitsstunden binden. 

Ein Projekt braucht ein Gedächtnis

 

Damit Zusammenarbeit nicht bei jedem Auftrag wieder von vorne beginnt, braucht jedes Projekt eine klare lokale Struktur. Darin liegen die definierten Agents, Journale, Logs und ein eigener Wissensbereich für Rechercheergebnisse und Arbeitsstände.

Die Agents erhalten nur jene Informationen, die sie für ihre Rolle benötigen. Ergebnisse bleiben auffindbar und können später weiterverwendet werden. Interne Dateien und Projektinhalte bleiben lokal. Für eine Internetrecherche werden nur öffentliche Quellen abgerufen.

 

Wofür lokale Agents nicht gedacht sind 

Lokale Agents sind derzeit kein universeller Autopilot und auf üblicher Hardware auch kein realistischer Ersatz für ganze Arbeitsplätze. Komplexe Entscheidungen, unklare Ziele und fachlich heikle Ergebnisse brauchen weiterhin menschliche Bewertung. Auch eine Hierarchie verbessert nur dann etwas, wenn Rollen, Berechtigungen und Prüfschritte sinnvoll festgelegt sind.

 

Woran ich derzeit forsche 

Ich beschäftige mich forschend mit der Frage, wie lokale Coding Agents je nach Aufgabe einen passenden Prozess auswählen und diesen schrittweise verfeinern können. Besonders interessant sind für mich die richtige Tiefe der Planung, die Qualität der Übergaben und die Frage, wie Wissen im Projekt verfügbar bleibt, ohne dass jeder Agent auf alle Daten zugreifen muss.

 

Mein Fazit 

Lokale Coding Agents sind dann sinnvoll, wenn aus vielen einfachen Einzelschritten ein klarer Arbeitsablauf wird. Sie können zeitaufwendige Aufgaben übernehmen, Wissen im Projekt halten und sensible Daten besser kontrollierbar machen. Der entscheidende Punkt bleibt aber die Organisation. Erst ein passender Prozess, klare Rollen und menschliche Freigabe machen aus mehreren Agents ein hilfreiches System.

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Auch Tools haben einen Lebenszyklus

Von | Veränderungsmanagement & Digitale Transformation

Viele Tools werden eingeführt, um Prozesse zu verbessern.

 

Ein neues System soll Abläufe strukturieren, Zusammenarbeit erleichtern oder Transparenz schaffen. Am Anfang ist der Nutzen meist klar – das Tool wird aktiv verwendet, getestet und angepasst.

 

Mit der Zeit passiert jedoch etwas, das im Alltag oft untergeht.

 

Neue Tools kommen dazu, Anforderungen ändern sich, Teams entwickeln sich weiter. Und währenddessen laufen bestehende Lösungen einfach weiter – im Hintergrund.

Das führt zu einer Situation, die viele Unternehmen kennen:

  • Lizenzen laufen weiter, obwohl sie kaum noch genutzt werden
  • Mehrere Tools erfüllen denselben Zweck
  • Abos bestehen parallel, obwohl eines ausreichen würde
  • Der tatsächliche Nutzen einzelner Tools ist nicht mehr klar nachvollziehbar

 

Das Problem ist dabei weniger die einzelne Entscheidung. Sondern die Gesamtheit der Tools, die über die Zeit entsteht. Denn mit jeder zusätzlichen Lösung wächst die Komplexität:

  • Mehr Kosten
  • Mehr Schnittstellen
  • Mehr Abstimmungsaufwand
  • Weniger Übersicht

 

Und genau hier zeigt sich:

Auch Tools haben einen Lebenszyklus. In der Praxis fehlt genau dafür oft die Zeit.

Tools laufen „einfach weiter“, solange sie keine akuten Probleme verursachen. Die tatsächliche Nutzung, der Mehrwert oder mögliche Überschneidungen werden selten aktiv hinterfragt.

 

Genau hier kann eine einfache Maßnahme helfen:

Eine strukturierte Bestandsaufnahme.

 

Dabei geht es nicht darum, alles sofort zu verändern.

 

Sondern zunächst darum, Transparenz zu schaffen:

  • Welche Tools sind aktuell im Einsatz?
  • Wer nutzt sie wirklich – und wie intensiv?
  • Gibt es funktionale Überschneidungen?
  • Welche Lizenzen werden tatsächlich gebraucht?
  • Wo entstehen unnötige Kosten?

 

Eine regelmäßige Überprüfung hilft, die Tool-Landschaft schlank, effizient und nachvollziehbar zu halten.

Nicht nur Prozesse brauchen Struktur – sondern auch die Tools, die sie unterstützen.

 

Wenn Sie einen Überblick über Ihre aktuelle Tool-Landschaft schaffen oder ungenutzte Potenziale aufdecken möchten, unterstützen wir Sie gerne.

Die falsche Verbesserung ist auch Verschwendung

Von | Allgemein

 

Viele Produktionsunternehmen wollen Abläufe verbessern.

 

Weniger Wartezeit, kürzere Durchlaufzeiten, bessere Auslastung oder stabilere Planung. Der erste Impuls ist oft naheliegend: eine neue Maschine, mehr Kapazität, mehr Fläche oder ein anderes Layout. 

 

Das kann richtig sein. Es kann aber auch passieren, dass ein Problem nur verschoben wird. Eine schnellere Maschine hilft wenig, wenn danach Material liegen bleibt. Mehr Bestand beruhigt die Planung, kann aber Wege, Suchzeiten und Kapitalbindung erhöhen. Aus einer gut gemeinten Verbesserung entsteht dann neue Verschwendung. 

Der wichtige erste Schritt ist daher nicht die fertige Lösung, sondern ein ehrlicher Blick auf den eigenen Produktionstyp. Er zeigt, welche Probleme wahrscheinlich sind und wo Optimierung wirklich ansetzen sollte.

 

1. Zwei Fragen reichen oft für den Start

Zuerst geht es um die Wiederholung: Entstehen Einzelstücke, Serien oder große Mengen? In der Einzelfertigung sind Abstimmung und Vorbereitung oft entscheidend. In der Serienfertigung zählen Rüstzeiten, Planung und Varianten. In der Massenproduktion stehen Takt, Stabilität und Qualität besonders im Vordergrund. 

Dann geht es um den Ablauf: Bleibt das Produkt eher am Platz, oder bewegt es sich durch den Betrieb? Bei platzorientierter Fertigung kommen Material, Werkzeug und Menschen zum Produkt. Bei ablauforientierter Fertigung wandert das Produkt durch Werkstatt, Linie oder Insel. 

Diese Einordnung ist nicht theoretisch. Sie verhindert, dass mit der falschen Logik optimiert wird. 

 

2. Der Knackpunkt: Jede Produktion hat typische Verschwendung

Lean Management spricht von Verschwendung, also von Tätigkeiten, die Aufwand verursachen, aber keinen direkten Wert schaffen. Dazu zählen zum Beispiel Wartezeit, unnötige Wege, zu hohe Bestände, Nacharbeit oder Überproduktion. 

Genau hier wird der Produktionstyp interessant. In einer Linie kann ein kleiner Engpass den gesamten Ablauf bremsen. In einer Werkstatt entstehen Probleme oft durch Reihenfolge, Wege, Suchen und Zwischenbestände. Bei platzorientierter Fertigung liegt viel Potenzial in Vorbereitung, Materialbereitstellung und klarer Abstimmung. 

Der Punkt ist einfach: Nicht jede Verschwendung sieht gleich aus. Und deshalb verbessert man nicht jede Produktion mit denselben Maßnahmen. 

 

3. Bessere Fragen vor der Optimierung

Vor einer Investition oder Umstellung sollten nicht nur Maschinenleistung und Auslastung betrachtet werden. Wichtiger ist die Frage, welche Verschwendung tatsächlich reduziert wird. 

  • Wo entsteht Wartezeit wirklich: an der Maschine, im Materialfluss oder in der Abstimmung? 
  • Sind Bestände eine sinnvolle Absicherung oder ein Zeichen für instabile Abläufe? 
  • Welche Wege, Suchzeiten oder Übergaben entstehen nur durch die aktuelle Organisation? 
  • Welche Maßnahme verbessert den Gesamtprozess und nicht nur einen einzelnen Arbeitsschritt? 

 

Mein Fazit:

Produktionstypen sind keine reine Einteilung aus dem Lehrbuch. Sie helfen, Verbesserungen richtig einzuordnen. Wer den eigenen Produktionstyp versteht, erkennt typische Verschwendung schneller und kann gezielter entscheiden.

Gerade bei Investitionen, Layoutänderungen oder Kapazitätsfragen zählt daher nicht nur die Frage, was technisch möglich ist. Entscheidend ist, welche Maßnahme den gesamten Ablauf stabiler, schlanker und besser planbar macht.

Wir würden uns freuen, Sie bei der Prozessoptimierung zu unterstützen. Kontaktieren Sie uns!

Erst simulieren, dann entscheiden

Von | Allgemein

Viele Entscheidungen in Produktion und Logistik wirken zunächst klar.

 

 

Eine neue Maschine soll Wartezeiten reduzieren, ein Ablauf soll schneller werden oder eine Fläche soll besser genutzt werden. In der Praxis zeigt sich aber oft erst nach der Umsetzung, ob die Maßnahme wirklich zum gesamten Prozess passt.

 

Genau hier setzt Simulation an. Sie bildet einen Ablauf vereinfacht, aber nachvollziehbar digital ab. Dadurch entsteht ein geschützter Raum, in dem Varianten geprüft werden können, bevor im echten Betrieb investiert, umgebaut oder umgestellt wird.

 

Ein typischer Fall ist die Anschaffung einer zusätzlichen Maschine. Auf den ersten Blick scheint sie ein Kapazitätsproblem zu lösen. Entscheidend ist aber nicht nur, ob diese Maschine schneller arbeitet. Wichtig ist auch, ob die Materialversorgung weiterhin sichergestellt werden kann, ob Personal verfügbar ist und ob nach- oder vorgelagerte Arbeitsplätze mithalten können. Sonst entsteht der nächste Engpass nur an anderer Stelle.

 

Ohne Simulation bleibt diese Einschätzung häufig eine Mischung aus Erfahrung, Annahmen und einzelnen Kennzahlen. Das ist nicht falsch. Erfahrung bleibt wichtig. Sie reicht aber nicht immer aus, wenn mehrere Arbeitsschritte, begrenzte Ressourcen und schwankende Zeiten zusammenwirken.

 

Mit einer Simulation lässt sich derselbe Ablauf mehrfach betrachten. Eine Variante zeigt den aktuellen Zustand. Eine andere Variante zeigt, was sich verändert, wenn eine Maschine ergänzt, ein Arbeitsplatz anders besetzt oder eine Reihenfolge angepasst wird. Dadurch werden Wartezeiten, Rückstaus und Auslastungen im Zusammenspiel sichtbar.

 

Besonders hilfreich ist das bei Entscheidungen, die später schwer oder teuer rückgängig zu machen sind. Eine falsch dimensionierte Maschine, ein ungünstiger Materialfluss oder eine zu knappe Personalplanung verursachen nicht nur Kosten. Sie binden auch Zeit und Aufmerksamkeit im laufenden Betrieb.

 

Simulation liefert dabei keine automatische Antwort auf jede Frage. Sie ersetzt auch keine fachliche Bewertung. Sie macht aber Zusammenhänge sichtbar, die in Tabellen oder Einzelbetrachtungen leicht übersehen werden. Gute Entscheidungen entstehen dadurch nicht aus einem einzelnen Ergebnis, sondern aus einem besseren Verständnis des Gesamtsystems.

 

Mit Simulation lassen sich zum Beispiel folgende Fragen gezielt prüfen:

  • Welche Wirkung hat eine geplante Investition tatsächlich auf den gesamten Ablauf?
  • Wird ein bestehender Engpass gelöst oder entsteht dadurch an anderer Stelle ein neuer Engpass?
  • Reicht die geplante Kapazität aus, um den Ablauf auch bei Schwankungen stabil zu halten?
  • Welche Variante bietet den größten Nutzen bei gleichzeitig geringstem Umsetzungsrisiko?
  • Welche Folgen hätte es, wenn die Maßnahme anders wirkt als ursprünglich angenommen?  

Mein Fazit:

Simulation hilft, Entscheidungen vor der Umsetzung besser abzusichern. Sie zeigt, wie sich eine Idee im konkreten Ablauf auswirken kann. Gerade bei Investitionen, Prozessänderungen oder neuen Kapazitäten entsteht dadurch eine sachlichere Grundlage. Das Risiko einer Fehlentscheidung wird reduziert, weil mögliche Auswirkungen bereits vor der realen Anschaffung oder Umstellung sichtbar werden: erst verstehen, dann entscheiden, dann umsetzen.

Melden Sie sich gerne, um mehr zu erfahren!

Kostenanteile von Treibstoffkosten an den Transportpreisen

Von | Aktuelle Informationen

Abhängig von der Art des Transports haben die Dieselkosten zwischen 15% (bei  Zustellverkehren im Paketbereich) bis zu 35% (bei Komplettladungen im Fernverkehr) an den Gesamtkosten.

 

 

 

Eine der unmittelbarsten Auswirkungen des Konflikts am Persischen Golf sind die gestiegenen Dieselpreise und deren Schwankungen. In den drei Monaten vor dem Krieg lag der gemittelte Median des Dieselpreis bei  netto 1,26 EUR. Seither schwanken die Dieselpreise.

 

    • im März 2026 zwischen +3% und +49%, (Mittelwert 1,66 EUR netto),

    • im April 2026 zwischen +22% und +46% (Mittelwert 1,67 EUR netto) und

    • in den ersten 10 Maitagen 2026 zwischen +24% und +35% (Mittelwert 1,64 EUR netto) im Vergleich zum Dreimonatsmittel vor dem Konflikt am Persischen Golf*.

 

Diese Preissteigerungen und Schwankungen stellen die Transportwirtschaft und die Verlader vor große wirtschaftliche Herausforderungen:

 

Frachtführer

  1. Große, kurzfristige Preisschwankungen erschweren eine genaue, kostendeckende Kalkulation der Transportpreise in einem bereits hochkompetitiven Markt.
  2. In längerfristigen Rahmenverträgen mit Verladern sind reale Kostenänderungen oft nicht oder nur unzureichend, z.B. mit längeren Anpassungsfristen, abgebildet. 

     

Die aktuelle Situation ist damit für viele Frachtführerunternehmen wirtschaftlich existenzbedrohend.

 

Verlader

Die verladene Wirtschaft wiederum braucht für ihre Geschäfte genaue und berechenbare Transportpreise, um ihrerseits konkurrenzfähig zu bleiben.
Daneben ist das wirtschaftliche Bestehen vieler Frachtführerunternehmen als Lieferantenmarkt auch im Sinn der verladenden Wirtschaft, um die Gefahr der Abhängigkeit von Oligopolen zu vermeiden.

 

Die Expert:innen von Logsol helfen Ihnen, damit Sie sicher durch die Krise kommen.

 

*Daten aus www.e-control.at/spritpreisrechner, aufbereitet durch Logsol.

Der Prozess beginnt im Kopf.

Von | Allgemein

Prozesse als Veränderungen sprechen und denken Arbeiten ist verändern.

 

 

Unternehmen organisieren Ressourcen, (Menschliche Arbeit, Wissen, Betriebsmittel und Werkstoffe) um in Arbeitsprozessen Veränderungen im Sinn von nützlichen und wertvollen Kundenleistungen zu schaffen.

 

Die Art wie wir über diese Arbeitsprozesse sprechen, prägt unsere Gedanken und Vorstellungen: Oft werden solche Prozesse nach deren Funktion (in Nominalform als Hauptwort/Substantiv) benannt – etwa „Auftragsbearbeitung“, „Produktion“ oder „Marketing“. Dieses Substantivieren von Prozessen maskiert jedoch das zentrale Kriterium aller Prozesse, nämlich das tatsächliche Verändern, das in jedem Prozess passiert.

Beschreibt und denkt man betriebliche Prozesse und Aktivitäten anhand von Zeitwörtern (in Verbform), wird das tatsächliche „Tun“, das „Verändern“ in den Mittelpunkt gestellt: Aus der statischen „Kundenauftragsbearbeitung“ wird der Prozess Kundenaufträge bearbeiten mit den Teilaktivitäten Kundenaufträge erfassen, Kundenaufträge prüfen, Kundenaufträge verplanen, Kundenbestellungen versenden.

Das Besprechen in Verben führt Unternehmensprozesse sprachlich und gedanklich näher an ihren tatsächlichen Veränderungscharakter heran: Material bearbeiten, Kunden bedienen, Güter transportieren. Prozesse senden Informationen, buchen Belege, sprechen mit Kunden, schaffen Kundennutzen. Verben lenken den Fokus der Beteiligten auf das Verändern, auf Arbeitsschritte und Zusammenhänge in Prozessen.

Prozessmanagement beginnt somit im Kopf: Das neue Denken und Sprechen wird selbst zum Prozesswerkzeug, das Arbeiten als Verändern begreift und ausspricht.

 

Probieren Sie diese Verbisieren in Ihrem Arbeitsalltag aus – in Wort und Schrift. Besprechen Sie die Prozesse und Aktivitäten in Ihrem Unternehmen als das was sie sind, als ein fortwährendes Verändern. Formulieren Sie Nachrichten und Dokumente in Verbform. Beobachten Sie, wie sich Ihr eigenes Wahrnehmen und Denken und das Ihrer Mitarbeiter:innen verändert.

Teilen Sie mit uns gerne Ihre Erfahrungen unter office@logsol.at

Überlegen ob so etwas gemacht werden soll.

 

 

(Hintergrund: Rupert Riedl, Zoologe, Systemtheoretiker hat im Vergleich zwischen europäischen Sprachen, wo das Substantiv (statisch) die Aussage dominiert und asiatischen z.B.  dem Chinesischen, wo das Verb (dynamisch) die Aussage stärker beeinflusst, eine grundlegend anderes Wahrnehmen der Welt postuliert. Demnach bildet verbalisiertes (Sprachedenken) das tatsächliche, ständige Verändern der Umwelt besser ab und leitet Sprecher:in und in Folge seine/ihre Gedanken auf dieses Denken als Verändern – Gedanke: Die Realität als Fluss, (Philosophie: Platonismus, Daoismus, Buddhismus)

 

Warum 100 Prozent Auslastung kein Lean Ziel ist

Von | Veränderungsmanagement & Digitale Transformation, Veränderungsmanagement & Digitale Transformation, Veränderungsmanagement & Digitale Transformation

Viele Unternehmen wollen ihre Ressourcen möglichst gut nutzen.

 

Das ist grundsätzlich sinnvoll. Kritisch wird es dort, wo Auslastung zur wichtigsten Zielgröße wird und andere Faktoren in den Hintergrund geraten.

 

Denn ein Prozess ist nicht automatisch gut, nur weil Maschinen, Mitarbeitende oder Transportmittel rechnerisch sehr stark ausgelastet sind.

Ein typisches Beispiel ist ein eng geplanter Ablauf, bei dem Material, Personal und Kapazitäten genau aufeinander abgestimmt sind. Solange alles nach Plan läuft, funktioniert das gut. In der Praxis führen aber schon kleine Abweichungen rasch zu Problemen, zum Beispiel durch verspätetes Material, ungeplante Zusatzaufträge oder schwankende Bearbeitungszeiten. Dann zeigt sich schnell, ob ein Prozess nur gut ausgelastet oder tatsächlich robust geplant ist.

Aus meiner Sicht wird genau hier oft zu wenig hingeschaut.

 

Ein hoher Auslastungsgrad kann zwar positiv wirken, gleichzeitig entstehen aber häufig Nachteile:

    • es bleibt kaum Spielraum für Abweichungen
    • der Druck auf Mitarbeitende steigt
    • Wartezeiten und Rückstaus nehmen schneller zu
    • laufende Verbesserung wird im Alltag schwieriger
    • Planungen müssen häufiger kurzfristig angepasst werden

Lean bedeutet für mich daher nicht, alles vollständig zu belegen, sondern Prozesse so zu gestalten, dass sie stabil, beherrschbar und kontinuierlich verbesserbar bleiben.

Genau an diesem Punkt kann Simulation einen großen Mehrwert bieten. Mein Spezialgebiet ist es, Prozesse realitätsnah abzubilden und kritische Szenarien bereits vorab sichtbar zu machen. Dadurch lässt sich untersuchen, wie sich unterschiedliche Auslastungen, Störungen oder Abläufe tatsächlich auf das Gesamtsystem auswirken.

Mit Simulation lassen sich unter anderem folgende Fragen beantworten:

    • Wie reagiert ein Prozess auf kleine Störungen oder Verzögerungen
    • Ab wann kippt ein stabiler Ablauf in Wartezeiten und Rückstau
    • Wo sind sinnvolle Puffer notwendig
    • Welche Auswirkungen haben geänderte Reihenfolgen oder Kapazitäten
    • Wie können Prozesse effizienter und gleichzeitig robuster gestaltet werden

Der große Vorteil dabei ist, dass nicht nur der Idealfall betrachtet wird. Simulation macht sichtbar, was unter realen Bedingungen passiert und schafft damit eine deutlich bessere Grundlage für Entscheidungen.

Mein Fazit:

100 Prozent Auslastung sollten nicht isoliert als Ziel betrachtet werden. Entscheidend ist, wie gut ein Prozess insgesamt funktioniert. Wer Effizienz, Stabilität und Verbesserung gemeinsam denken will, braucht mehr als eine reine Auslastungsbetrachtung. Genau hier kann Simulation helfen, Zusammenhänge frühzeitig zu erkennen und Prozesse gezielt weiterzuentwickeln.

Kopieren Sie noch, oder automatisieren Sie schon?

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Die Automatisierung von Prozessen stellt einen strategischen Hebel dar, um die Effizienz in Unternehmen zu steigern.

 

 

Durch den Einsatz von Technologie können repetitive Aufgaben automatisiert werden, was zu einer signifikanten Zeitersparnis und einer Reduktion von Fehlern führt. Ein Beispiel hierfür ist die Automatisierung von Rechnungsprozessen, die nicht nur die Genauigkeit erhöht, sondern auch die Abwicklung beschleunigt. 

Gut beschrieben ist halb automatisiert 

Manuelle Prozesse sind oft zeitintensiv und fehleranfällig. Automatisierte Prozesse hingegen sind effizienter und konsistenter, da sie auf festgelegten Regeln basieren und nach einer Testphase nahezu unbeaufsichtigt laufen können. Wichtig ist, die Abläufe und Datenquellen sauber zu beschreiben – wie in einem Kochrezept. 

Wozu Automatisierung, wo es doch „bald“ KI gibt? 

Es ist wichtig, Automatisierung klar von künstlicher Intelligenz (KI) abzugrenzen: Während Automatisierung auf vordefinierten Regeln beruht, zeichnet sich KI durch ihre Lernfähigkeit und Anpassungsfähigkeit aus. Beide Technologien tragen zur Effizienzsteigerung bei, aber Automatisierung bietet oft mehr Kontrolle über Datenschutz und Datensicherheit. 

Muss ich jetzt programmieren lernen? 

Nein. Sogenannte „No Code“-Lösungen wie n8n, Power Automate und Make.com bieten benutzerfreundliche Lösungen zur Erstellung von Workflows. Diese Tools ermöglichen es Unternehmen, verschiedene Anwendungen und Dienste zu verbinden und so Prozesse zu automatisieren – und das ohne tiefe Programmierkenntnisse. 

Beispielsweise können Marketingkampagnen mit Make.com automatisiert werden, und Power Automate von Microsoft integriert Dienste wie Outlook, SharePoint und Teams. 

Lohnt sich Automatisierung überhaupt? 

Die Vorteile der Automatisierung können vielfältig sein: Kosteneinsparungen, schnellere Durchlaufzeiten und verbesserte Genauigkeit. Im E-Commerce zum Beispiel führen automatisierte Bestellprozesse zu schnellerer Bearbeitung und höherer Kundenzufriedenheit. 

Und wo ist der Haken? 

Es gibt auch Herausforderungen und notwendige Überlegungen bei der Einführung von Automatisierungslösungen. Dazu gehören die Implementierungskosten, der Schulungsbedarf für Mitarbeiter und das Veränderungsmanagement. Es ist wichtig, die passenden Werkzeuge auszuwählen, um die spezifischen Bedürfnisse des Unternehmens zu erfüllen. 

Automatisieren oder nicht automatisieren – das ist… 

…Ihre Entscheidung. Durch den gezielten Einsatz von Automatisierungstools können Unternehmen ihre Abläufe optimieren und wertvolle Ressourcen freisetzen. Mit einer durchdachten Strategie und den richtigen Tools kann die Automatisierung von Prozessen einen erheblichen Beitrag zur Wettbewerbsfähigkeit und Effizienz leisten. 

Sprechen Sie uns an

Wir bei Logsol unterstützen Sie bei der Automatisierung von Geschäftsabläufen in Ihrer Organisation. 

 

 

Unverbindliche Anfrage
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