Juni 17

KI-Kompetenz als Führungsaufgabe

Von Frank Bieser | Künstliche Intelligenz

KI-Kompetenz entsteht nicht allein durch Schulungen, sondern durch Führung, die Lernen im Arbeitsalltag möglich macht.

Viele Unternehmen behandeln KI-Kompetenz zunächst als Fortbildungsthema. Das ist ein sinnvoller Einstieg, reicht aber nicht aus. Entscheidend ist, ob Führungskräfte den Umgang mit KI aktiv vorleben, Lernzeit ermöglichen und Orientierung geben. Wenn Mitarbeitende KI nur zusätzlich zum Tagesgeschäft „ausprobieren“ sollen, bleibt das Thema schnell abstrakt oder wird auf einzelne Interessierte verlagert.

Für KMU ist das besonders relevant, weil Ressourcen knapp sind und neue Anforderungen pragmatisch umgesetzt werden müssen. Der AI Act macht deutlich, dass Unternehmen sich mit KI-Kompetenz, Risiken und verantwortlicher Nutzung befassen müssen. Gleichzeitig beobachten wir in unserem Beratungsalltag, dass der Bedarf an strukturiertem Wissen wächst. Die eigentliche Führungsaufgabe liegt darin, neues Wissen in konkrete Arbeitsroutinen zu übersetzen.

Dazu gehört, sichere Anwendungsfälle zu benennen, etwa für Textentwürfe, Recherchevorbereitung oder interne Prozessunterstützung, bei denen Datenschutz und Qualitätssicherung geklärt sind. Ebenso wichtig ist es, Grenzen offen zu erklären: Welche Daten dürfen nicht eingegeben werden? Wann muss ein Ergebnis geprüft werden? Wer entscheidet über den Einsatz? So wird KI nicht zum Experiment einzelner Mitarbeitender, sondern zu einem steuerbaren Bestandteil der Organisation.

Ohne klare Führung bleibt diese Einführung häufig eine Mischung aus Experimenten, Unsicherheiten und einzelnen Insellösungen. Das ist nicht falsch. Ausprobieren bleibt wichtig. Es reicht aber nicht aus, wenn sensible Daten, gesetzliche Vorgaben und tägliche Arbeitsabläufe zusammenwirken. Mit einer klaren Struktur lässt sich derselbe Prozess sicherer gestalten. Eine klare Vorgabe zeigt den erlaubten Rahmen. Eine andere Regelung legt fest, was sich verändert, wenn Ergebnisse überprüft, Rollen anders verteilt oder Freigaben angepasst werden. Dadurch werden Risiken, Qualitätsmängel und Potenziale im Zusammenspiel sichtbar.

Besonders hilfreich ist das bei Entscheidungen, die später rechtliche oder organisatorische Probleme verursachen können. Ein unstrukturierter KI-Einsatz, ein unklarer Datenschutz oder eine fehlende Einbindung des Teams verursachen nicht nur Fehler. Sie binden auch Zeit und Aufmerksamkeit im laufenden Betrieb. KI-Kompetenz liefert dabei keine automatische Antwort auf jede Frage. Sie ersetzt auch keine menschliche Bewertung. Sie macht aber Zusammenhänge sichtbar, die im reinen Aktionsismus leicht übersehen werden. Gute Führung entsteht dadurch nicht aus einem einzelnen Tool, sondern aus einem besseren Verständnis des Gesamtsystems.

Mit strukturierter Führung lassen sich zum Beispiel folgende Fragen gezielt prüfen:

Welche Wirkung hat der geplante KI-Einsatz tatsächlich auf den gesamten Arbeitsablauf?
Wird ein bestehender Engpass gelöst oder entsteht dadurch an anderer Stelle ein neues Qualitätsrisiko?
Reicht die vorhandene Lernzeit aus, um das Team auch bei schnellen Technologiesprüngen stabil zu halten?
Welche KI-Variante bietet den größten Nutzen bei gleichzeitig geringstem rechtlichen Risiko?
Welche Folgen hätte es, wenn die Technologie anders genutzt wird als ursprünglich vorgesehen?

Mein Fazit:
KI-Kompetenz wird damit zu einem Führungsthema: Wer Orientierung gibt, senkt Unsicherheit und schafft handlungsfähige Teams. Es zeigt, wie sich eine neue Technologie im konkreten Ablauf sicher auswirken kann. Gerade bei neuen Regulierungen wie dem AI Act oder veränderten Arbeitsweisen entsteht dadurch eine sachlichere Grundlage. Das Risiko von Fehlern oder Datenlecks wird reduziert, weil Regeln bereits vor der echten Nutzung oder Umstellung sichtbar werden: erst verstehen, dann absichern, dann umsetzen.

Sprechen Sie uns an, damit wir gemeinsam KI-Kompetenz in Ihrem Führungsalltag verankern können. Das Beratungsteam von Logsol e.U. unterstützt Sie gerne bei einer ersten Einschätzung!

Mai 18

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Erst simulieren, dann entscheiden

Von Merlin Hellinckx | Allgemein

Viele Entscheidungen in Produktion und Logistik wirken zunächst klar.

Eine neue Maschine soll Wartezeiten reduzieren, ein Ablauf soll schneller werden oder eine Fläche soll besser genutzt werden. In der Praxis zeigt sich aber oft erst nach der Umsetzung, ob die Maßnahme wirklich zum gesamten Prozess passt.

Genau hier setzt Simulation an. Sie bildet einen Ablauf vereinfacht, aber nachvollziehbar digital ab. Dadurch entsteht ein geschützter Raum, in dem Varianten geprüft werden können, bevor im echten Betrieb investiert, umgebaut oder umgestellt wird.

Ein typischer Fall ist die Anschaffung einer zusätzlichen Maschine. Auf den ersten Blick scheint sie ein Kapazitätsproblem zu lösen. Entscheidend ist aber nicht nur, ob diese Maschine schneller arbeitet. Wichtig ist auch, ob die Materialversorgung weiterhin sichergestellt werden kann, ob Personal verfügbar ist und ob nach- oder vorgelagerte Arbeitsplätze mithalten können. Sonst entsteht der nächste Engpass nur an anderer Stelle.

Ohne Simulation bleibt diese Einschätzung häufig eine Mischung aus Erfahrung, Annahmen und einzelnen Kennzahlen. Das ist nicht falsch. Erfahrung bleibt wichtig. Sie reicht aber nicht immer aus, wenn mehrere Arbeitsschritte, begrenzte Ressourcen und schwankende Zeiten zusammenwirken.

Mit einer Simulation lässt sich derselbe Ablauf mehrfach betrachten. Eine Variante zeigt den aktuellen Zustand. Eine andere Variante zeigt, was sich verändert, wenn eine Maschine ergänzt, ein Arbeitsplatz anders besetzt oder eine Reihenfolge angepasst wird. Dadurch werden Wartezeiten, Rückstaus und Auslastungen im Zusammenspiel sichtbar.

Besonders hilfreich ist das bei Entscheidungen, die später schwer oder teuer rückgängig zu machen sind. Eine falsch dimensionierte Maschine, ein ungünstiger Materialfluss oder eine zu knappe Personalplanung verursachen nicht nur Kosten. Sie binden auch Zeit und Aufmerksamkeit im laufenden Betrieb.

Simulation liefert dabei keine automatische Antwort auf jede Frage. Sie ersetzt auch keine fachliche Bewertung. Sie macht aber Zusammenhänge sichtbar, die in Tabellen oder Einzelbetrachtungen leicht übersehen werden. Gute Entscheidungen entstehen dadurch nicht aus einem einzelnen Ergebnis, sondern aus einem besseren Verständnis des Gesamtsystems.

Mit Simulation lassen sich zum Beispiel folgende Fragen gezielt prüfen:

Welche Wirkung hat eine geplante Investition tatsächlich auf den gesamten Ablauf?
Wird ein bestehender Engpass gelöst oder entsteht dadurch an anderer Stelle ein neuer Engpass?
Reicht die geplante Kapazität aus, um den Ablauf auch bei Schwankungen stabil zu halten?
Welche Variante bietet den größten Nutzen bei gleichzeitig geringstem Umsetzungsrisiko?
Welche Folgen hätte es, wenn die Maßnahme anders wirkt als ursprünglich angenommen?

Mein Fazit:

Simulation hilft, Entscheidungen vor der Umsetzung besser abzusichern. Sie zeigt, wie sich eine Idee im konkreten Ablauf auswirken kann. Gerade bei Investitionen, Prozessänderungen oder neuen Kapazitäten entsteht dadurch eine sachlichere Grundlage. Das Risiko einer Fehlentscheidung wird reduziert, weil mögliche Auswirkungen bereits vor der realen Anschaffung oder Umstellung sichtbar werden: erst verstehen, dann entscheiden, dann umsetzen.

Melden Sie sich gerne, um mehr zu erfahren!

Mai 18

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Klimawandel ist ein Standortrisiko

Von Robert Mende-Kremnitzer | Nachhaltigkeit

Die Zeit ist jetzt.

Bei Versicherungen nennt man es „höhere Gewalt“, wenn außergewöhnliche Ereignisse unabwendbar eintreffen. Nur dass sie im Fall des Klimawandels vorhersehbar sind und eigentlich wären viele davon auch heute nicht mehr unabwendbar. Dennoch betrifft eines oder mehr Klimarisiken fast jeden Standort in Österreich und nur manche davon sind teuer versicherbar.

Extreme Hitze von 40 Grad im Schatten zum Beispiel kann Oberflächentemperaturen von 80 Grad und mehr erzeugen. Überlegen Sie kurz die Auswirkungen auf Ihre Infrastruktur, Produktionsausfälle, Produktivität der MitarbeiterInnen, Verletzungen des Arbeitsschutzgesetzes, Nachfrageveränderungen, Lieferengpässe oder auch Zusatzkosten durch Kühlung.

Es entstehen also physische Risiken, Energierisiken, Versorgungsrisiken, technologische Risiken, Marktrisiken, Reputationsrisiken oder noch andere operative und strategische Risiken.

Ist Ihr Unternehmen bereit dafür?

Was davon für ihr Unternehmen und ihren Standort zutrifft, ist von vielen Parametern abhängig. Je früher sie diese Risiken erkennen und Maßnahmen ergreifen, umso resilienter werden Sie in 3-5 oder 10 Jahren auch im Wettbewerb stehen.

Mit einer Risikoanalyse für Klimawandelanpassung für Ihren Standort und Geschäftsmodell haben Sie eine belastbare Entscheidungsbasis. Klare Zielsetzungen, pragmatische und sinnvolle Maßnahmenpakete sind der zweite Schritt. Regelmäßige Kontrolle ist der dritte.

Melden Sie sich bitte, wenn wir Sie dabei unterstützen dürfen.

Mai 13

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Kostenanteile von Treibstoffkosten an den Transportpreisen

Von Bernhard Ennser | Aktuelle Informationen, Prozessoptimierung, Prozessoptimierung, Prozessoptimierung

Abhängig von der Art des Transports haben die Dieselkosten zwischen 15% (bei Zustellverkehren im Paketbereich) bis zu 35% (bei Komplettladungen im Fernverkehr) an den Gesamtkosten.

Eine der unmittelbarsten Auswirkungen des Konflikts am Persischen Golf sind die gestiegenen Dieselpreise und deren Schwankungen. In den drei Monaten vor dem Krieg lag der gemittelte Median des Dieselpreis bei netto 1,26 EUR. Seither schwanken die Dieselpreise.

- im März 2026 zwischen +3% und +49%, (Mittelwert 1,66 EUR netto),
- im April 2026 zwischen +22% und +46% (Mittelwert 1,67 EUR netto) und
- in den ersten 10 Maitagen 2026 zwischen +24% und +35% (Mittelwert 1,64 EUR netto) im Vergleich zum Dreimonatsmittel vor dem Konflikt am Persischen Golf*.

Diese Preissteigerungen und Schwankungen stellen die Transportwirtschaft und die Verlader vor große wirtschaftliche Herausforderungen:

Frachtführer

Große, kurzfristige Preisschwankungen erschweren eine genaue, kostendeckende Kalkulation der Transportpreise in einem bereits hochkompetitiven Markt.
In längerfristigen Rahmenverträgen mit Verladern sind reale Kostenänderungen oft nicht oder nur unzureichend, z.B. mit längeren Anpassungsfristen, abgebildet.

Die aktuelle Situation ist damit für viele Frachtführerunternehmen wirtschaftlich existenzbedrohend.

Verlader

Die verladene Wirtschaft wiederum braucht für ihre Geschäfte genaue und berechenbare Transportpreise, um ihrerseits konkurrenzfähig zu bleiben.
Daneben ist das wirtschaftliche Bestehen vieler Frachtführerunternehmen als Lieferantenmarkt auch im Sinn der verladenden Wirtschaft, um die Gefahr der Abhängigkeit von Oligopolen zu vermeiden.

Die Expert:innen von Logsol helfen Ihnen, damit Sie sicher durch die Krise kommen.

*Daten aus www.e-control.at/spritpreisrechner, aufbereitet durch Logsol.

Apr. 08

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Der Prozess beginnt im Kopf.

Von Bernhard Ennser | Allgemein

Prozesse als Veränderungen sprechen und denken Arbeiten ist verändern.

Unternehmen organisieren Ressourcen, (Menschliche Arbeit, Wissen, Betriebsmittel und Werkstoffe) um in Arbeitsprozessen Veränderungen im Sinn von nützlichen und wertvollen Kundenleistungen zu schaffen.

Die Art wie wir über diese Arbeitsprozesse sprechen, prägt unsere Gedanken und Vorstellungen: Oft werden solche Prozesse nach deren Funktion (in Nominalform als Hauptwort/Substantiv) benannt – etwa „Auftragsbearbeitung“, „Produktion“ oder „Marketing“. Dieses Substantivieren von Prozessen maskiert jedoch das zentrale Kriterium aller Prozesse, nämlich das tatsächliche Verändern, das in jedem Prozess passiert.

Beschreibt und denkt man betriebliche Prozesse und Aktivitäten anhand von Zeitwörtern (in Verbform), wird das tatsächliche „Tun“, das „Verändern“ in den Mittelpunkt gestellt: Aus der statischen „Kundenauftragsbearbeitung“ wird der Prozess Kundenaufträge bearbeiten mit den Teilaktivitäten Kundenaufträge erfassen, Kundenaufträge prüfen, Kundenaufträge verplanen, Kundenbestellungen versenden.

Das Besprechen in Verben führt Unternehmensprozesse sprachlich und gedanklich näher an ihren tatsächlichen Veränderungscharakter heran: Material bearbeiten, Kunden bedienen, Güter transportieren. Prozesse senden Informationen, buchen Belege, sprechen mit Kunden, schaffen Kundennutzen. Verben lenken den Fokus der Beteiligten auf das Verändern, auf Arbeitsschritte und Zusammenhänge in Prozessen.

Prozessmanagement beginnt somit im Kopf: Das neue Denken und Sprechen wird selbst zum Prozesswerkzeug, das Arbeiten als Verändern begreift und ausspricht.

Probieren Sie diese Verbisieren in Ihrem Arbeitsalltag aus – in Wort und Schrift. Besprechen Sie die Prozesse und Aktivitäten in Ihrem Unternehmen als das was sie sind, als ein fortwährendes Verändern. Formulieren Sie Nachrichten und Dokumente in Verbform. Beobachten Sie, wie sich Ihr eigenes Wahrnehmen und Denken und das Ihrer Mitarbeiter:innen verändert.

Teilen Sie mit uns gerne Ihre Erfahrungen unter office@logsol.at

Überlegen ob so etwas gemacht werden soll.

(Hintergrund: Rupert Riedl, Zoologe, Systemtheoretiker hat im Vergleich zwischen europäischen Sprachen, wo das Substantiv (statisch) die Aussage dominiert und asiatischen z.B. dem Chinesischen, wo das Verb (dynamisch) die Aussage stärker beeinflusst, eine grundlegend anderes Wahrnehmen der Welt postuliert. Demnach bildet verbalisiertes (Sprachedenken) das tatsächliche, ständige Verändern der Umwelt besser ab und leitet Sprecher:in und in Folge seine/ihre Gedanken auf dieses Denken als Verändern – Gedanke: Die Realität als Fluss, (Philosophie: Platonismus, Daoismus, Buddhismus)

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